從創辦人到職業CEO：企業的「第二次創業」

過去兩年，IPO市場逐步回暖。安永數據顯示，2025年上半年全球IPO集資同比增長約17%，大中華區及新加坡成為主要來源地。融資窗口重啟的同時，也將企業的核心命題推至台前：誰來执掌CEO（首席執行官）之位，創辦人又該歸於何處。

隨着上市節奏加快、資本審視標準趨嚴，中小企業，尤其是家族企業與科技成長型企業，在估值提升、上市籌備、跨境擴張及代際傳承等關鍵節點，開始更早地規劃引入職業CEO。

這並非因為創辦人不夠優秀，而是因為企業所處階段與外部環境，對治理能力、資本溝通能力及組織複雜度的要求已全然不同：當企業從「創業期」邁入「規模化與資本化併行階段」，CEO這個角色本身就發生了質變。

一、三個真實場景：創辦人交棒職業CEO，難在何處？

哈佛商業研究指出，創辦人交接失敗的風險，是非創辦人CEO交接的2–3倍。不同企業看似面對擴張、傳承、資本壓力等不同困境，本質上都在回答同一個問題：誰來接班，以及以何種方式接班。以下三個典型場景，可涵蓋眾多企業在創辦人過渡到職業CEO過程中會遇到的局面。

1. 擴張的代價——能力邊界到了，心理邊界還沒到

許多企業在獲得融資後開啟高速擴張：團隊從200人擴充至2000人，市場從單一區域拓展至多個區域，組織複雜度呈幾何級上升。但創辦人仍固守「事必躬親」的創業慣性，每一次產品迭代都要親自過目，每一位區域總經理都需直接向其匯報。最終導致決策效率銳減、團隊心力交瘁，核心高管相繼出走。

投資人建議引入一位精通規模化管理的職業CEO，創辦人卻本能抗拒——「憑甚麼我打下的江山，要交給一個外人」？經過反覆溝通，創辦人才逐漸接受一個現實：他擅長的是0到1的創新突破，但1到100的規模化管理需要完全不同的能力體系。

這類場景的核心矛盾是：創辦人的能力邊界已触及天花板，但心理邊界仍未突破。若不先解決這一心理癥結，即便找來再優秀的CEO，也會因權力衝突而導致交接失敗。

2. 代際傳承的困局——家族企業接班，不止是「選一個人」

在許多家族企業裡，創辦人年歲漸長，準備交接給二代或三代，但後者的能力、意願與家族內部共識往往難以統一。一種常見的解決方案是，引入職業CEO負責企業日常運營，子女擔任董事或聯合董事長，既保留家族控制權，又推動企業職業化管理。

但問題隨之而來：一旦出現重大決策分歧，創辦人退居幕後之後，到底誰說了算？是CEO，還是家族成員？家族企業的繼任，從來不止是「挑選一個接班人」，而是對權力結構的重新定義——股權分配、職位設置、決策權限，以及「誰能代表家族」的話語權，都必須重新梳理與組合。若這些核心問題未提前規劃清晰，CEO最終只會淪為夾心餅乾，陷入兩難境地。

極氪（Zeekr）的案例給出了「集團孵化 + 內部職業經理人掌舵」的成功參考路徑，對香港家族企業或集團化企業的代際傳承极具借鑒意義。作為吉利控股旗下新能源核心品牌，極氪自2021年成立起，便由吉利體系內深耕多年的資深高管安聰慧出任CEO。他統籌品牌戰略、產品經營與管理，依托集團供應鏈與生產資源，推動極氪於2024年5月在美國紐約證券交易所成功上市。這一模式既貼合企業原有基因，又符合資本市場治理要求，為香港家族企業或集團化企業的傳承提供了可落地的參考思路。

3. 資本倒逼的換血——倉促換帥，比不換更危險

部分企業首次上市後股價一度飙升，但隨着業績不及預期、發展指引模糊，股價慘遭腰斬，董事會開始質疑創辦人的「資本市場運作能力」。不少創辦人是技術天才，擅長打磨產品、規劃技術路線，每次業績發布會都聚焦長期願景，卻忽視了投資人最關心的核心問題：下一季度收入指引、利潤率改善計劃與現金流路徑。幾次溝通失效後，市場對創辦人逐漸失去信心。

在此背景下，董事會緊急引入具備投行背景、精通資本敘事的CEO，但上任三個月後，公司內部极易陷入分裂：技術團隊抱怨「CEO不懂產品，只會畫餅」，CEO則不滿「原團隊不懂商業現實，不配合變現目標」。

這類場景反覆印證一個事實：CEO繼任絕非換一個人那麼簡單，而是重建信任、重塑文化、重構權力平衡的系統工程。若這些核心環節未提前設計到位，倉促換帥的代價往往比不換更高。

二、為甚麼這麼多CEO繼任會失敗？

多年來，我們深度參與眾多企業CEO聘選或繼任項目，覆盤过往案例後，發現了一些共性的失敗原因。

1. 把「找人」當成終點

許多企業認為，只要找到一位完美的CEO候選人，就能解決所有問題。但現實是，即便候選人簡歷光鮮亮麗，若與企業文化、創辦人風格、企業權力結構不匹配，最終仍會以失敗告終。

2. 低估了「放權」的難度

創辦人真正面對權力交接時，往往猶豫不捨。這一問題的根源在於：創辦人並未想清楚，自己究竟是要「找一個幫手」，還是「找一個接班人」。若是前者，就不該用CEO的頭銜與薪酬體系去招募；若是後者，就必須做好心理準備，接受對方對自己的決策提出挑戰。

3. 忽視了「過渡期」的凶險

職業CEO繼任不是一個時間點，而是一個過程，這個過程裡，最具挑戰性的是前90到120天。這段時間，CEO既要建立權威，又要避免激進，還要避免觸發組織的排異反應。上任前三個月，CEO最重要的不是做出成績，而是建立信任——如果連信任都沒建立，再正確的決策也會被解讀為外行瞎指揮。

並非所有創辦人都會走到「被迫換帥」的那一步。多家頭部網絡企業（阿里巴巴、京東、拼多多、字節跳動等）已走過一條「從創辦人到職業管理團隊」的路徑。以字節跳動為例，隨着公司從單一產品走向全球化平台，組織規模和監管壓力急劇上升，創辦人張一鳴在2021年主動提出卸任CEO，將日常經營權交給聯合創辦人梁汝波，自己轉向遠景戰略、企業文化、社會責任等長期重要議題。這種「主動讓位」的前提，是創辦人先正視自身在複雜組織治理上的邊界，再通過內部培養的職業經理人完成權力移交，本質上就是把「放權難題」提前攤在桌面，而非拖到組織已嚴重失衡、只能被動換帥。

三、KOS怎麼做：把風險前置到聘選之前

我們的經驗表明，從創辦人到CEO交接的成敗，絕大部分取決於聘選前的準備工作，而非發出offer的那一刻。

1. 先診斷，再匹配

當企業找到我們表示「想找一位CEO」時，我們不會立即啟動候選人庫篩選，而是先花費2-3周時間開展深度診斷。我們會向創辦人、董事會、核心團隊三類主體，針對性詢問同一核心問題的不同維度：

• 對創辦人：「你準備放手到甚麼程度？哪些決策你必須保留？哪些決策你可以完全交出？」

• 對董事會：「你們對CEO的核心期待是甚麼？是追求短期業績，還是聚焦長期治理？是傾向守成穩健，還是推動變革突破？」

• 對核心團隊：「你們希望新CEO具備哪些特質？最擔心遇到甚麼樣的管理者？」

這些問題看起來簡單，但答案往往五花八門，甚至互相矛盾，而這些矛盾，恰恰是未來繼任失敗的潛在隱患。診斷階段的目標，不是找到標準答案，而是把潛在衝突擺到台面上，促成各方提前達成共識。

2. 先設計角色，再尋找人选

許多企業對CEO的期待近乎全能超人：既要懂業務，又要懂資本；既要能對外講好商業故事，又要能對內抓好精細化管理；既要有長遠戰略眼光，又要具備強大的落地執行能力。但現實中，這樣的全能型人才幾乎不存在。

因此，我們會協助企業重新設計CEO這個角色：哪些能力是必須的，哪些是加分項，哪些可以通過團隊互補來獲得。CEO不一定要全能，但必須與創辦人、團隊形成能力互補，而非功能重疊或彼此搶位。

3. 測試文化適配，而非只看能力

技能可以學習，經驗可以積累，但性格特質與價值觀卻難以改變。在眾多繼任項目當中，最終的決策關鍵往往不在於能力差距，而在於候選人能否適配創辦人的管理風格與企業的權力結構。KPMG調研顯示：儘管文化適配的重要性日益凸顯，但目前董事會在評估CEO候選人時，系統評估其與公司文化和價值觀契合度的實踐仍然有限。

曾有一家家族企業，在兩位最終候選人之間陷入糾結。從能力維度看，候選人A優勢明顯：名校MBA背景，曾任職兩家上市公司高管；候選人B則相對平淡：本地大學畢業，在行業內深耕二十年，憑藉扎實業績逐步晉升。但在心理測評環節，我們發現了核心差異：候選人A習慣「自上而下」的強勢決策風格，擅長快速推動變革；候選人B則更傾向「共識驅動」，擅長在複雜人際關係中尋找平衡點。

對這家家族企業而言，後者顯然更合適，因為家族企業的核心挑戰並非「缺乏戰略」，而是「關係複雜、變革難以推進」。若選擇候選人A，其激進風格很可能因「推不動變革」而陷入挫敗；而候選人B雖不夠激進，卻能在家族成員、資深老臣等利益相關方之間搭建溝通橋樑，實現平穩過渡。

這個案例的教訓是：選CEO，不是選「最優秀的人」，而是選「最適配的人」。

4. 設計過渡期，而非「交鑰匙」式的交接

CEO上任的前120天，是風險最高的窗口期。這段時間，既要建立權威，又要避免激進，還要應對各方的試探與挑戰。因此，在CEO入職前，我們會協助企業設計完善的過渡期方案，核心分為三個階段：

• 前30天：以傾聽為主。密集訪談核心團隊，深入理解業務邏輯、組織文化與隱性規則，僅做必要的有限決策，不急于推行新政。

• 30—60天：小範圍試點。選擇1-2個低風險、高可見度的項目，驗證自身管理方法論，同時向團隊傳遞協作賦能的信號，而非推翻重建。

• 60—90天：明確權責邊界。由董事會、創辦人與CEO共同出具書面文件，清晰界定各方權責——哪些事項由創辦人最終拍板，哪些事項需匯報溝通或集體決議，從制度上減少未來的權責爭議。

四、KOS獵頭獨特價值：不止招聘，更在風險管理

看到這裡，或許有人會問：CEO繼任，企業自己不能做嗎？為甚麼一定要找獵頭？從技術層面看，部分企業確實具備自主操作的能力；但現實中，很多企業在這一過程中屢屢踩坑，付出了沉重代價。

原因很簡單：CEO繼任相對來說是一個低頻、高風險的決策，大多數企業可能十年才會經歷一次。而KOS每年要執行眾多類似項目，沉澱了豐富的實戰經驗，這種經驗差距，很難通過企業內部試錯彌補。更重要的是，作為外部顧問，我們可以說一些企業內部不便言說的話，在不捲入內部權力鬥爭的前提下，把核心矛盾梳理清楚、擺到明處。當董事會與創辦人對繼任方案存在分歧時，我們可作為中立第三方，協助雙方找到平衡點，避免矛盾激化。

此外，作為一家在香港上市的獵頭公司，我們對上市企業的治理要求、信息披露標準、合規風險有着切身體會，清楚哪些繼任方案可能引發投資人質疑，哪些候選人背景可能觸發合規審查。這些看似細微的「細節」，往往是決定繼任成敗的關鍵。

同樣重要的是：我們不只是協助企業找到合適的人，更是幫助企業管理CEO繼任這一類核心風險。每一個CEO繼任項目，我們都會全程留痕，記錄每一次訪談、每一輪篩選、每一個關鍵決策節點。這樣一來，未來面對董事會、股東甚至監管機構時，企業能夠清晰解釋「為甚麼選擇這位候選人」。在上市公司治理框架下，這種「可追溯性」本身就是對公司與管理層的有效保護。

結語：CEO是一面鏡子

過去幾年，我們陪伴了許多企業走過從創辦人到職業CEO的轉型之路，有些已經成功收官，有些仍在路上。無論結果如何，我們都有一個共同感悟：CEO繼任從來不只是「找一個人」，而是一面照向整個企業的鏡子。

這面鏡子會倒逼創辦人直面真實需求：「我到底想要甚麼？我能真正放手到甚麼程度？」也會促使董事會深入思考：「我們要的是短期業績衝刺，還是長期價值沉澱？我們能承受多大的試錯成本？」同時，它還會推動整個組織反思：「我們的核心文化是甚麼？哪些是必須坚守的根基，哪些是需要迭代的短板？」

這些問題沒有標準答案，每家企業的情況不同，答案也各不相同，但有一點是確定的：越早開始思考這些問題，CEO繼任成功的概率越高。如果你的企業正站在這一關鍵路口，不妨先問自己三個核心問題：

• 我真的準備好放權了嗎？還是只是想找個高級助理？

• 我對CEO的期待，和董事會、核心團隊的認知一致嗎？

• 若此次繼任失敗，我們有備選方案嗎？

想清楚這些再啟動招聘，成功率會顯著提升。

如果您正在面臨以下困惑：

• 投資人已暗示需要引入職業CEO，但不確定時機是否成熟

• 家族內部對接班人人選存在分歧，拖延兩年仍未達成共識

• 上市在即，但對CEO角色的定位與權責劃分仍不明確

• 曾嘗試引入CEO但以失敗告終，始終找不到問題根源

歡迎聯絡KOS高奧士國際專業顧問團隊，我們將為您提供全面、一站式的CEO聘任支持！

關於我們

KOS高奧士國際在香港特區、澳門特區、上海、深圳、廣州、新加坡設有辦公室，專注為上市企業、家族企業及擬上市企業提供CEO聘選與繼任規劃服務。相比傳統只聚焦候選人資歷的招聘模式，我們從創辦人–董事會–職業CEO的協作與治理結構出發，幫助企業在最關鍵的繼任時刻取得持續性成功。